现在很多企业培训工作管理者都扮演着“课程贩子”的角色，他们习惯了照方子抓药，业务部门要什么课就采购什么课，至于课程与组织战略是不是匹配，对绩效是不是有实质性促进，则没有过多考虑。
   有一回我给HR人员讲道：要从具体的课程需求追溯到业务战略，和战略没逻辑关联的培训可以不搞。
   后来，一位HR同仁跟我分享：
   “您看业务部门那么强势，他们要什么我们就采购什么对我们来说是最省事的。如果我们追溯上去发现采购的课程跟战略没有逻辑关系，岂不是得罪人吗？
   我知道您这么做是为了把钢用在刀刃上，可是我们小小的培训专员，不管业务完成好坏都拿那么一点死工资，得罪哪人干吗？况且，业务人员完成任务越好，在公司越咄咄逼人，根本不买培训的账，反倒逼得我们更没有地位。”
   所以我认为，培训部门的定位决定了培训管理者的能力素质要求。
假如，培训部门的定位是以企业战略落地和解决实际业务问题为重心的。那么对培训管理者自然而然的能力素质要求有这么几点：
第一，战略思维和客户导向思维的能力。
培训管理者要尽可能地站在更高的高度和更外部的视觉来看问题，用更高瞻远瞩的目光捕捉培训部门可以在组织变革中发挥价值的机会，用更战略和实战的方式做内部营销。
第二，资源整合能力。
针对组织内部实际问题，能有效地整合内部专家、外部课程，形成适合组织需要的课程或培养项目，快速组织培训。
第三，总结提炼能力。
能够带领团队进行组织智慧的萃取，把完成任务、解决具体问题的方法提炼成可以复用的方法论。基业长青的公司都积累了丰富的方法技能，并把方法技能作为其人才培养的主要内容。
第四，掌握更多的培训技术。
如果组织把培训视为一种开展工作的方式，那么，各种培训技术就尤为重要。比如把行动学习作为一种基本的组织开展工作和团队学习的方式普及，就是培训管理者的重要职责。
第五，课程开发和授课技巧的提高。
只有更专业的培训才能吸引学员参与，才能给学员一个美好的体验。