绩效考核是个筐，什么都可往里装——这是人力资源圈子流传甚广的一句话。按照这样的“一锅粥”思路，来进行绩效考核的实施，可以断定，这样的考核基本上都会流于形式，难以落地。怎么办呢？今天就与大家一起探讨一下民企的分层分类考核问题。
第一点，分层分类考核的依据是什么
企业是个以盈利为目的的经济组织。对这个概念，可从两方面理解：一方面，它既然是个组织，就必然涉及组织架构的问题；一方面，它是个要赚钱的组织，就必然涉及人工成本控制的问题。这两点，都和我们要谈的考核有关系。
企业的组织架构，有层次之分，这是稍具规模企业都需具备的基本组织形态。也就是说，任何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。这是我们考核要关注的分层的问题。对这两年一些“去中层”的说法，笔者对此嗤之以鼻，那都是糊弄人的。
企业不仅有层次之分，还有岗位之分，又因为岗位性质不同，就出现了岗位类别的问题。如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。岗位类别的不同，就需要不同知识、能力、体力的人与之相匹配，另外还会涉及敬业精神、工作态度等。因此，企业中的员工也就有了不同的类别。
分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的；分类是由岗位性质所决定的，不同岗位对员工的基本要求也是不同的。在此前提下，我们就可以有针对性地制定绩效考核策略，实现分层分类考核。
第二点，分层分类考核应如何进行
根据上面分析，我们就可以针对不同的类别和岗位，分别制定差别化的绩效考核措施。下面谈谈工业企业的一般做法。
从分层考核方面来讲，可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同的考核方案：
一是对决策层，可以采取年薪制的办法，除常规管理事项考核外，更应该加大对效益指标的考核。过程很重要，但结果更重要，对决策层必须建立以结果为导向的考核制度，将他们的利益与企业的利益紧密相连。
二是对管理层，也就是企业中的中层，包括部门的负责人，分支机构的负责人，也可以包括车间主任，以及工程技术人员等，应加强对他们的过程考核，将主要的生产经营指标进行量化，同时降低效益指标的权重，以发挥他们把控日常生产经营过程中的工作主动性和积极性。
三是对执行层，也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员，考核应侧重两个方面：一是以岗位责任制为主要内容的考核，并制定具体详细的节能降耗激励措施，让大家看得见、够得着、做得到；二是以员工行为规范为主要内容的考核，也就是企业制度执行与落实情况的检查，这有利于良好企业文化的形成。
从分类考核方面来讲，可以结合薪酬制度设计，分别制定管理类、生产类、销售类人员的三种不同考核方案：
一是对管理类岗位，实行岗绩工资制。岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案，考核的对象是部门，考核的内容是主要任务和经济指标。岗位工资是留人的，绩效奖金是激励的。岗位工资可结合当地同类岗位水平进行确定，绩效奖金应根据企业整体运行情况进行确定。
二是对生产类岗位，实行计件工资制。计件工资能够非常直观地反映个人付出与回报的紧密关系，并且体现在当月兑现，起到适时激励的目的。考核的对象是每一个的生产单元，考核的主要指标是产量，辅助指标是能耗、物耗、质量、安全、环保等。计件工资水平也必须结合当地劳动力市场价位进行确定。
三是对销售类岗位，实行提成工资制。提成工资制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易过高，可按照当地生活费的水平来确定。考核的对象是销售业务人员，考核的主要指标就是销售量，也可以按照销售量和销售额两个指标进行复合考核。
第三点，考核应该注意的几个问题
有很多企业，绩效考核的实施效果不好，或者考核干脆无法进行，分析起来，以下几个问题需要特别注意：
一是清楚考核目的。作为企业中的绩效考核，其目的就是怎么把“钱”分好，分的上下左右没有意见，这样才能起到考核的激励作用。企业层面的绩效考核，其考核对象是团队，而不是员工个体，这也是很多企业把考核针对员工个人而导致考核失败的原因。
二是把握好系统平衡。从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别，另一方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下，如果业务板块之间出现较大的收入差距，肯定是方案本身存在问题。
三是关注上下一体。所谓的上下一体，也就是无论管理系统，还是供销系统，还是勤务系统，都必须与生产系统紧密联系。作为生产型的企业，只有生产系统的稳定运行，才是其他各项管理的价值和意义所在，也才有各个系统存在的理由。因此，非计件人员的绩效奖金，必须和企业的整体计件工资水平进行硬性挂钩。
四是指标确定合理。考核指标定的低了，失去了考核的激励意义；考核指标定得太高而无法实现，也同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则：企业的历史最好水平、企业过去一个时期的平均水平、同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的合理性。
以上是对传统制造企业绩效考核的一些思路。对有的企业来讲，笔者更建议大家学习借鉴华为以奋斗者为区分原则的考核做法。华为将员工分为三类：一类是普通劳动者；一类是一般奋斗者；一类是有价值的奋斗者，据此对三类人采取不同的考核激励措施。