身在职场的你或多或少，应该都参加过一些名曰团队拓展训练的活动，上到管理层，下到基层员工，杂糅一团，以期冀能够在训练之中“拓展”下相互间的友谊，并能够增进相互的了解。2008年金融危机过后，这类需求曾出现阶段性的密集需求。
　　各类组织对此项活动的热忱让不少“拓展训练”公司像“雨后春笋般地”冒出。事实上，“拓展训练”或“体验式培训”并不是一个新名词，它在上世纪40年代被发明出来，并在西方经历了长期的开发。直到上世纪90年代中期，它才开始在中国生根发芽。在2002年前，拓展行业处于爆发期，年增长高达100%，目前这个行业的增长保持在20%左右。如今，国内的“拓展训练”公司已不下两千家，但规模普遍很小，一般都在一个城市，或一个省开展活动，只有少数几家在经营全国意义上的“拓展训练”业务，以这个行业内领先公司“飞鸿”为例，其年销售额不过逾亿元。
　　拓展训练业务的快速发展，得益于管理者们热衷于“拓展训练”，他们希望一方面是能够借此发现和化解团队内部潜在的冲突，另一方面则将其作为经济危机裁员后团结员工的新手段。“员工在拓展活动中不仅是寻了个开心，它真正起作用的应该是态度和行为的改变，”飞鸿总裁赵良飞称。在赵良飞看来，如果运用得巧妙，这些活动能够提高团队的士气，帮助员工进一步认识组织，并增强组织的凝聚力。
　　尽管营造一种鼓励协作的氛围十分重要，但实际情况中，不少以团队协作为出发点的“拓展训练”都没有达到预期的目标，最终草草收场。一位曾参加过此类活动的员工曾这样描述：“那天的游戏很做作，既不能鼓励大家互相合作，也没能增进同事间的沟通。有人在中途打了退堂鼓，那些坚持到底的同事也只是增加了大家对他个人的印象。”此外，同一项团队活动，很可能在一位员工眼里极具吸引力，却在另一位那儿引起反感。在这种情况下，有人开始对“拓展训练”的模式提出质疑：这种活动真的能让团队受益吗？还是它仅仅是在玩“概念”？
　　对于这一点，赵良飞坦言，团队建设并不适用于所有组织。这项活动是否成功，很多时候取决于公司本身的业务背景，譬如规模、文化等要素。不难理解，小规模的企业大多处于发展初期，需要创业者的激情与英雄主义——这时如果一味地强调协同合作，便很可能一事无成、举步维艰。“同样地，一家公司在跑马圈地的阶段，需要所有的员工具备‘狼性’，这时不能太多强调团队。等到圈地结束，公司需要进入精耕细作的阶段，这时团队建设的重要性就会被提上日程。”
　　除了对组织规模的考量，企业文化与价值观也是“拓展训练”的关键。事实上，很多公司一边强调绩效管理的重要性，根据个人绩效给予员工不同水平的薪酬，一边又宣扬团队的力量，要求组织靠团队取胜。这是一组有趣的矛盾，但同时反映了一个被忽视的问题：如果公司的绩效管理和激励机制是基于个人而不是基于团队的，那么所有促成团队合作的努力和效果都将打个问号。
　　撇开上述问题，如果经历了集体拓展的团队获得了真正的共鸣，那么接下来的挑战是，这种共振效应能否顺利地延续到实际工作中？
　　“就态度和观念的改变而言，我们可以从训前和训后的测试中找到答案。但行为的转变就不太容易衡量，需要管理者在培训结束后的工作中进行持续的跟踪。”赵良飞表示。也就是说，管理者需要确保员工重回岗位后，巩固和运用学到的知识。
　　“拓展训练”在一定程度上辅助管理者塑造团队文化，它可以作为组织在正式团队合作文化塑造中的有益补充。管理者在选择“拓展训练”服务时，需要关注拓展公司课程的设置和创新。“拓展训练”发展到今天，已经开始针对不同行业及客户的不同需求，在原有“拓展训练”课程的基础上，有针对性地研究产品，深挖“拓展训练”的内涵，提供定制服务。因此，选择什么样的“拓展”项目，和选择什么样的拓展公司还是很有讲究的。