在21世纪的今天，科学技术日新月异，人类已经步入知识经济时代，新知识和新事物层出不穷。据测算，人类真正的有用的知识90%来自于实践，仅仅有20%可用的知识来自于课本，现在人类知识更新周期越来越短，企业的竞争优势越来越依靠所拥有的知识、技术和信息。
　　面对这种形式，人只有不断学习，不断成长，才能适应时代的要求。
　　对于一线班组成员来说，工作以实操性为主，真正有效的知识来源于工作实践。班组最有效的学习模式是做中学，即为我们一直所倡导的“习学”理念、“工作学习化，学习工作化”理念。
　　“工作学习化，学习工作化”，工作处处是学习，学习本身就是工作，它们相互融合，不可分离，都是提高自身素质，实现自我价值的内在要求。
　　“工作学习化”是指通过对工作和工作过程的反思进行学习，将工作的过程看做是学习的过程：把工作中遇到的难题当做课题，当做学习内容。
　　“学习工作化”是指将学习的内容与实际工作相结合，把自己从事的工作当作学问来研究，在工作中学习，在学习中实践，把学习等同工作一样要求，一样对待，有目标、有计划、有措施地开展学习，检查学习进度、学习效果。
　　美国著名管理大师彼得•圣吉在其所著的《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书中提出了学习型组织的管理理念，倡导企业组织学习、让员工“工作学习化，学习工作化”实现不断自我再造和超越。
　　1.“工作学习化、学习工作化”的典型特征
　　第一、以实践为师。
　　学和习这两个字可以分开来解释，孔子在2500年前就提出“学而时习之，不亦乐乎”，“学”跟“习”是严格区分的。“学”，可以组成另外一个词就是“学问”，学寄托于问，不断提问，不断发言。习呢?是实践，一边学理论一边去实践。学习是向理论求知，再进行实践的行为逻辑。而八九点所倡导的理念是“习学”，是基于实践去学习，是“工作学习化、学习工作化”。
　　被称为当代管理大师的彼得•圣吉非常用心地研究了中国的“学”跟“习”两个字，他后来写的《第五项修炼实践篇》中很具体地分析了汉语的“学”、“习”两字，他说中国人是这么设计“学”的：把孩子送进去学知识，这就是“学”。“习”字是鸟的两个翅膀，一只小鸟学会飞，光靠妈妈给它讲知识还远远不够，真要学会飞就必须亲身实践，张开翅膀去飞，摔下来再飞，不断练习才能学会。可见“学”是强调学知识，“习”就是要做出实践。
　　世界伟人毛泽东也是“工作学习化、学习工作化”的典范，他说过：“要想知道梨子的滋味，就要亲口尝一尝。”“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。从战争学习战争——这是我们的主要方法。没有进学校机会的人，仍然可以学习战争，就是从战争中学习。革命战争是民众的事，常常不是先学好了再干，而是干起来再学习，干就是学习”。学习的最终目标是在实践中运用。在工作的过程中寻找学习的差距与解决问题的钥匙。
　　对于现代企业员工来说，学习不应该是在教室里的孤立的活动，而是使个人更有效率地工作的核心。学习与工作是紧密结合在一起的。
　　第二、以问题为师。
　　没有问题就是最大的问题，工作中遇到的问题众多，很多问题你可能从前根本没有遇到过、考虑过。并且，因为是在工作中遇到，你无法逃避，不能偷懒，自然要见招拆招。
　　第三、以工友为师。
　　“三人行，必有我师焉”。你的班组成员当中，每个人都有其突出的一面，每个人都有值得你学习的地方。同事即同学，同事即老师。
　　2.“工作学习化、学习工作化”具体运用工具
　　第一、案例法。
　　案例法是最简单、最高效的方法。自己身边和周围人发生的事情就是最具震撼和教育意义的MBA案例。将每天的班组例会，变成案例讨论会，用“身边的人，身边的事”直接影响、改善班组成员的思维、理念，提升组员基于实践的实际工作能力。
　　讨论问题与难点
　　将工作中暴露的各种问题，工作中难题，变成案例，全班组讨论，每个人贡献自己的智慧，把问题分析透彻，每个人都明确应该怎么做。同时，在这个过程中，组员的观点、想法、智慧最大程度的发挥出来，个人才能得以发挥，个人价值获得肯定，积极性被极大的激发出来。
　　分享成功经验
　　“两个人相互交换一个苹果，每个人所得还是一个苹果;两个人相互交流思想，每个人都会获取两种思想。”找到班组里的优秀标杆人物、标杆事例，将成功经验总结、分享出来，一个人的成功推动整个班组的进步。
　　案例管理法，是变被动为主动，变人的劣根性为积极性、提升管理绩效、促进企业文化落地等问题的高绩效管理方法，通过管理创新，创建可持续发展的哲学。
　　第二、学后感、做后感。
　　学后感比学本身更重要，做后感比做本身更重要。人做完每件事情之后都会有一个感想，例如，工作之后有一个“工后感”，开例会之后会有一个“会后感”，这些“感”是启发员工思考，启发员工去分析问题、回顾总结问题，最终形成内化心智的重要手段之一。我们不在于看了电影，而在于看了电影以后所产生的人文反思，方法反思、思想反思而形成的价值内化的过程。
　　感想的分享则更为重要。每个人的感悟可能只有10%、20%，但是汇总起来就可能达到200%，每个人都把学后感分享出来，团队的进步将是巨大的。
　　3.企业员工需要终身学习
　　当今世界，人类已步入知识经济时代，科学技术迅猛发展，知识更新周期越来越短，企业的竞争也越来越依靠科学技术的不断更新，而人则是企业竞争的本源，企业要跟上时代的发展步伐，必须让所有员工不断的学习和更新知识。
　　我国某基金项目对多家企业的调查研究表明，目前在企业员工各项福利中，个人成长取向福利，如继续教育、进修机会等越来越被员工所重视;过去企业留住人主要靠高工资，但现在企业留人主要靠对人才的开发投入，如为员工提供学习环境、对员工进行再教育等等。
　　可见，企业员工的终身学习已成为大势所趋。
　　那么，企业员工的终身学习有哪些要求呢?
　　第一、树立不断学习的观念。
　　随着现代各项高新技术的迅猛发展，现代产业更新换代的速度也是越来越频繁：新的工种产生、旧的工种消亡，几乎每天都发生。
　　例如，97年时BP机在我国还是一种相当新潮的通信工具，但到2000年时，手机开始风靡全国，原来的BP机似乎是转眼之间就在市场上销声匿迹;随着近几年电子商务与网上购物的兴起，售货员的岗位也迅速递减。
　　这些快速的变化，一方面告诉企业要想获得生存和发展，就必须不断地学习，更新自己。另一方面，也提醒企业员工要想获得继续工作的权利，就必须不断地学习，充实自己，掌握一专多能的技术，否则就会随时面临失业的危险。
　　第二、树立全面学习的意识。
　　随着市场的发展和竞争的不断升级，企业对员工的能力以及素质要求也有了一个新的标准，企业员工不仅必须具有适应岗位要求的基本技能，还必须具备良好的人际沟通、处事以及创新等能力。
　　现代企业经营中的班组团队管理、全面质量管理、客户关系管理等新管理方法的应用都对企业员工的技能提出了新的要求。企业员工不仅要学习职业相关知识与技能，也要学习职业之外的知识与技能，并注重科技、人文、处事等知识技能的学习，以全面增强自身的创新、人际沟通、决策、解决问题以及应变等方面的能力。
　　否则，企业或员工如果仅仅只是为了适应短期的发展需要或岗位的需要的而进行培训和学习，就会变得越来越难以适应外部市场变化和激烈市场竞争的要求。
　　第三、强调全员学习。
　　对于一个想获得发展的企业来说，强调全员学习、团体学习和群体智力的开发非常关键。那么，企业就应该将教育培训作为一种全员性制度，这样才能适应企业内外不断变化的客观环境。
　　需要注意的是，企业对员工的教育和培训不能一概而论，而应根据他们担负的工作，进行有的放矢，各有侧重的教育和培训。
　　例如，班组员工处在企业的生产岗位，那么对其教育和培训就应以生产技能、安全防范、问题处理等方面为重点。
　　对设备操作维护人员则应该重点开展“一专多能”的横向拓展培训，以促使他们实现由单一工种向复合工种、区域工种、大工种、多能工种转变，由体力型、经验型向智力型、知识型转变。
　　对企业专业技术人员以及中下层管理人员，则应该特别侧重组织协调能力、创新能力和转化能力的教育培训，培养他们对环境的敏锐的洞察力、系统思维与辨证思维的心智模式以及技术创新、技术转化等能力。
　　企业高管层的决策指导原则及决策实践直接制约着企业的发展，那么针对这类高管人员的教育培训则应侧重决策能力、创新意识和创新能力的培养。
　　第四、进行全过程学习。
　　随着现代社会生活节奏的加快，竞争的加剧，企业越来越注重人员的充分利用与精简。
　　在这种情势下，企业员工要想在工作时间内脱产或半脱产学习是一件非常不现实的事情。为此，企业员工要实现自我价值的提升，避免这种严重的学习和工作矛盾已经变得刻不容缓，转换学习的方式和手段，在工作中进行全过程学习已经成为有效的问题解决之道。
　　如何实现在工作中进行全过程学习?“工作学习化，学习工作化”。
　　“工作学习化”
　　“工作学习化”，也就是说将整个工作的过程当作是学习的过程。
　　例如，如果流水生产线上的班组长安排一个员工到另一个工序上去工作，而这个工作是这位员工以前从未干过的。那么，对于这位员工而言，新工作的过程也就是其进行学习的过程，通过结合工序上的具体工作、结合产品的自我工作批评，通过与同事经验共享、交流工作体会，他同样能达到很好的学习的目的。
　　“学习工作化”
　　“学习工作化”，也就是说员工要将每天做的工作不仅看成是生产、工作、更要当作学习和研究，扭转以往工作就是干活的错误观念，从而将学习和工作联系起来。
　　员工在工作中进行全过程学习，就要把工作全过程当作学习的过程，当员工接受一份新的工作，那么这个新的工作过程也就是员工学习和创新的过程，既能使员工增长技能又能为员工创新提供机会。
　　如果企业员工能将自己所从事的工作与学习研究紧密的联系起来，必将会提高企业的创新能力。
　　“工作学习化，学习工作化”的理念已经在很多企业中得到体现。
　　例如，美国电话电报公司将“学习是工作的一部分”列为其教育培训工作的信条之一。
　　IBM和思科公司充分发挥网络作用，为每位员工设立自己的网页，让他们从网上获取信息，引导他们逐步做到“工作学习化，学习工作化”。公司员工不仅可以从网上了解企业情况，找到自己所需的相关信息和知识，还可以看到工作中可能遇到的各种各样的问题，从而获取了很多宝贵的工作经验，提高了工作的能力。另外，公司网页上有详细的培训步骤，如果员工想提高自己，可以随时上公司网页进行自助培训。
　　21世纪是知识经济的年代，企业和员工都需要“工作学习化，学习工作化”。
　　企业帮助员工在技能上不断进步，比给予其物质上的照顾更重要，“施之以鱼，不如授之以渔”讲的也就是这个道理。员工在专业知识与技能上有成长，企业也才会跟着成长。
    新时代下的“师徒模式”
　　得人才者得天下，这在企业也是一样，企业要争得市场也得先争得人力资源。我们一再强调，人是企业的主体，人才是企业持续发展的决定性因素。现代企业管理者们也都已充分认识到人力资源的重要性。他们采取各种各样的人力资源管理模式以及培训方式，希望能打造出企业需要的合格人才。但是，企业如何才能有效地进行符合自身发展需要的人力资源培训，让更多有技术、有现场操作能力的“动手型”员工脱颖而出?“师徒模式”是最根本、最直接的培训手段，也是促进人才成长的又一有效手段。我们看看来下面的案例中。
　　德国的产品称雄世界，其产品不仅产品设计新颖外,而且品质精良。而这主要是得益于工人高超的制造技能。在德国，师徒模式遍布各个领域。许多青年人以拜师为他们成为制造师的捷径。并且，德国政府也规定，任何企业每拥有15名工人必须配备1名学徒，否则将以罚款论处。
　　在产品闻名于世的日本、法国、意大利等国家，“师徒模式”也是对技能工人进行在职教育的主要途径，师徒关系是普遍存在于他们企业内部的一种形式。他们的企业普遍规定，新工人都要经过一段时间的学徒生涯，然后再经过严格的技能考核，才能成为正式的工人。
　　可以看出，这几个国家的企业共同特点就是将 “师徒模式”作为企业职工职业技能教育的延伸和补充，作为提高操作工人素质的重要手段，考评劳动技能、确定劳动报酬的重要依据。
　　\其实，“师徒模式”也曾一度成为我国青年掌握技能的主要途径。在过去，进厂的新工人均由企业直接指定技能高超的师傅进行传帮带，徒弟3年学徒期满后，企业就对其进行技能考核，确定其技能等级，不达标者还要延期出徒。
　　但是，由于种种原因，自上世纪90年代后，“师徒模式”在许多企业呈松散状态并最后近乎销声匿迹，于是导致许多身怀绝技的老师傅技能失传，很多的国企高级蓝领频频告急，一些关键性工序和工种甚至断档或后继乏人，技工人才极度短缺。
　　许多企业在急缺技工的情况下，逐步认识到了“师徒模式”的重要性与必要性了，于是又开始强调恢复或强化“师徒模式”，呼唤“师徒模式”回归。
　　“师徒模式”投入少、见效快，能激发班组成员爱岗敬业精神，是提高企业班组现有员工技术等级、操作水平以及提升班组整体的团队精神的一条途径，也是班组建设中岗位成才的一种传统有效的员工培训机制。
　　企业重视对在职工人技能的培训，班组内部实施“师徒模式”是很重要的一个环节，是引导和培养技能人才的有效途径，也是建立学习型班组、进行人性化管理、提高职工素质的一个最重要的载体。
　　当今时代，企业为提高在职员工的职业技能，满足自身发展需要，纷纷围绕各项具体工作开展各类如火如荼的“师带徒”活动，且都收到了良好的效果。
　　但是，时下有些企业中往往还存在这样一种普遍的现象：一些技术理论水平高、实践操作技能也强的技术骨干，往往会找出各种理由和借口，拒绝收徒和带徒。
　　造成这种现象的原因是什么呢?
　　我们通过分析，总结原因如下。
　　第一、制度挫伤师傅积极性。
　　这往往是很重要的一个因素。很多企业内部的奖金分配制度，往往没有充分考虑到师傅的付出，没有对其进行必要的倾斜与保护政策，挫伤了他们的积极性，而且师傅既要保证自己的工作质量，又要照顾到徒弟，一旦出现什么事故，师傅难辞其咎，责任首当其冲。
　　第二、技术骨干自己有私心。
　　自古私心，人皆有之。相当一部分技术骨干往往会担心教会了徒弟，徒弟超过了自己，自己的绝技、绝活不绝，就会成为下岗的对象，因此将带徒授技视作威胁到自己的“饭碗”的行为。
　　第三、徒弟自身的问题。
　　有一些员工学习技能的积极性不高，在工作中偷懒、耍滑，且不懂得尊重师傅，使得技术骨干不愿“自找苦吃”。
　　毋庸置疑，消除这些因素，采取切实可行的措施，调动技术骨干带徒授艺热情，让那些绝活、绝技后继有人，并努力发扬光大，这既是我们企业必须面对的现实，更是我们企业在21世纪这个新时代情势下蓬勃发展的基石。
　　另外，企业要培育出思想进步、技术过关、素质强硬的一流员工队伍，在导师带徒上转变观念也至关重要。
　　那么，企业班组实行“师徒模式”需要注意些什么呢?
　　第一、注重师傅的业务素质。
　　以往企业班组在为员工指定师傅时往往会指定一些资历老的员工。要知道，其资历老并不代表业务素质也强。因此，企业班组在为员工指定师傅时要选取经验丰富、技术拔尖、业务熟练的员工。只有这样，徒弟才能从师傅身上学到经验，巩固已有的知识和技能，为自身成为骨干型人才打好基础。
　　第二、注重师傅的品质。
　　企业班组为员工指定师傅时，既要注重技术，也得注重品质。否则，如果让那些思想不正、作风不过硬、不服从班组领导、服从企业大局、为企业发展着想的人去当了师傅，那么就会弄巧成拙，“反蚀把米”。
　　第四、注重师傅是否有创新精神。
　　企业班组为员工指定师傅，应指哪些思想观念能顺时势变化而变化的具有创新精神的老员工做师傅。否则，其带出的徒弟必然也会缺乏创新精神，缺乏开拓者旺盛的生命力。
总而言之，“什么样的师傅带出什么样的徒弟。”企业班组开展各类“师带徒”活动时，要注重选师，选严师、名师，力争带出高徒、名徒，这正是企业发展的后劲所在。
   班组长培训系列之--班组长角色定位
   班组长在企业中的重要作用毋庸置疑，因此不少企业已经加强了班组长培训，力在提高班组长的胜任力。培训中，第一个部分都是需要让班组长对自己的角色有个清晰明确的定位。只有这样才能顺利的开展以后的技能，管理方面的培训。
　　一个企业就好比一座大厦，由决策层、运营层、管理层、执行层，层层搭建起来，企业战略、文化、人力资源、生产管理、质量管理、安全管理、成本管理、绩效管理、党团管理就像建设大厦的砖，班组是这一切的基石，试想一下，如果一个大厦的地基不牢，会是什么后果?
　　班组是企业的细胞，一个企业是否健康、是否有活力，依赖的是细胞的健康和活力。“上边千条线，下面一根针”，班组穿起了公司的神经和命脉。
　　一个企业的核心是人，企业的主体是人，企业的执行者是人，班组长是企业人的核心力量。
　　企业是否卓越，只需要看班组长;员工是否有士气，只需要看班组长;企业是否有生命力，只需要看班组长。
　　如何对班组长的角色定位，请先看下面这个案例
　　小玲是个上岗不久的话务员，上班差不多有两个半月了。由于最近公司新业务多，电话量大，她的工作质量总是不达标。此外，她开始感到肩膀、脖子、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此，她的工作态度一直很认真，工作效率近来也一天一天的变好，就在工作渐入佳境的时候，她突然向班组长要求辞职。她的理由是：工作压力太大，她无法适应，她不喜欢跟客户沟通，每天工作很痛苦，如果你是班组长，你该怎么办?
　　作为班组长，也许你对新员工的心理关注以及危险时间的界定很内行，已经拿出了很好的办法，那么班组长的角色定位究竟是什么呢?对上级，你是谁?对下属，你又是谁?
　　对于下属，你是谁呢?是兵头。
　　你是一名教练，你必须指导并训练你的员工熟练掌握某种工作中所需要的技术和技能，面对问题时，向他传授具体的解决方法，并引导问题，引发员工的思考，训练他面对问题时独立解决的能力。
　　你是员工的伙伴。当员工需要时，能即时出现在他们身边，给他们支持和力量，跟他们并肩作战。
　　你是员工的培训者。班组长是培训师，是一个复制卓越的人，一个可以将自己的思想分享出来，变成别人为之而奋斗的精神与行为的人，是调动别人的热情，激励别人、汇聚人心的人。
　　你是激励者，引导者。班组长是一个激励者，一个鼓动者，激励他的员工最大限度的发挥他的潜能，最大限度的发挥团队的力量的人。
　　你是公司企业文化落地的传承者与执行者---企业的牧师
　　对上级，你是谁?是将尾。
　　你是一位对上级命令不折不扣的执行者。作为企业管理的终端，在将公司的各项政策、制度和规程贯彻落实到位，带领员工完成上级下达的各项工作计划和任务。具体包括接受企业安排的任务，使整个班组目标明确，方向一致;理解转化公司的政策、制度、规程、落地实施，确保完成公司的各项工作目标;以身作则，带领团队立即行动，早日实现目标。
　　你是一位领导者。通过影响力，使员工最大限度，发挥潜力，从而完成任务的人。你的使命是建立精神家园。你的宗旨是建设乐业的福田。通过对下属员工的评价、引导其建立正确的价值观，合理的思维方式，通过对下属员工的激励，激发班组成员工作热情、提升班组士气，激励员工愉快地完成目标。
　　你是一位责任者。工作意味着责任，你的班组长岗位就是你的责任，有了责任就有使命感。责任意味着成熟、品格，责任就是原动力，责任面前是冲动、是压力、敢于挑战，在责任面前无推诿、无借口，推诿、敷衍责任是最愚蠢的行为。因此，作为一名班组长，你必须承担责任，勇于从自身找原因;必须关注细节，因为细节决定成败;必须时刻关注工作中会发生的问题，因为防患于未然;必须面对问题时要当机立断，勇于行动，出现异常立即解决、及时上报。
　　你是一位管理者。做出决策、分配资源、指导别人的活动，通过他人并与他人合作完成任务。并时刻把握每一位员工的工作现状，保证班组成员按规定的要求完成工作，在出现偏差时及时调整。能基于本班组工作的降低成本、提升效率，对相关的领域提出改善建议。
　　班组长必须清楚自己的角色定位，知道自己的权利、义务、职责，在企业中扮演的角色，如果这些都不清楚，虽然身居此位，也没有任何实际意义。班组长的角色要代表三个立场：对上代表生产者的立场，对下代表经营者的立场，对直接上级既代表员工立场，又代表临到的辅助人员的立场。班组长已经不再是只埋头做事的技术人才，而是塑造自我、塑造员工、塑造企业的管理精英中的一分子。
班组长就是兵头将尾，是司令、是政委，也是战士